简单4步玩转项目管理做人生赢家

2016-01-22 751 次阅读 0 条评论

曾经幻想过终有一日身具‘运筹帷幄之中,决胜千里之外’的能力,后来我发现只要掌握项目管理知识配以足够的专业度、分析能力和前瞻性就基本具备了这项能力。下面就让我们一块来认识下这项神奇的技能,4步Get她助你快速树立‘给力、靠谱’个人品牌。

项目管理(Project Management)按照内容分为信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理三大类,囊括:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人资管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理、干系人管理等诸多内容。项目管理就是通过运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源、特定条件下,实现或超过设定的需求(期望)而开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。项目管理基本包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。

我们的日常工作需要涉及项目管理(Management by Projects),生活中同样也需要涉及。不管是大到一场婚礼、一次装修还是小到一次晋升、一次旅行、一次聚餐,更甚至恋爱泡妞时有项目管理(PMP)知识的人都会胜人一筹具备更大的成功几率。

作为一名优秀的项目管理人员(岗位上我们习惯称之为项目经理PM,当然许多工种都需要具备这项技能),我们需要知道每一次立项的原因,而且要善于套用西蒙、斯涅克的“黄金圈”法则。要知道项目确立的初衷(Why)、都有那些人参与(who)、项目要达成什么目标(what什么算完成)、最后非常重要也是必须要弄明白的如何开干(how)。而纵观整个项目管理流程,从确认项目立项启动到执行、监督和迭代更新环节,最终完成项目收尾,整个过程中最费时最重要的环节无疑是计划。

计划的过程也就是项目管理的沙盘推演过程,这里我们将整个项目管理拆分为四大块:

一、为什么要立项(Why)

多问几个为什么,了解最真实的需求,解决最核心的问题,做最正确的事情。识别真实需求案例——有女/男朋友的人一定要谨记want≠need

二、确定任务目标(What)

所谓目标可具体表现为要达成的战略目的,要取得的成果,要生产的产品,或者要准备提供的服务等。在工作中基本上就等同于你的KPI(Key Performance Indicator关键绩效指标),所以要根据三要素分析法来(范围、成本、时间决定产出的质量)确定目标的可实现性。

说到这里,我们就需要用到这个在目标管理中比较有名的SMART原则,即目标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、强关联的(Relevant) 、有时效性的(Time-based)。那么如何写项目目标呢?完整的目标必须含有做什么,为什么要做,什么时间完成,需要那些资源,如何评估效果,要在什么地方完成等。

三、找相关干系人(Who)

确定立项之后,我们就需要找到干系人(Project Stakeholders),因为干系人决定了你的项目时间、资源、进度和最终成果。关于找出项目干系人,宝洁有一套完整的PACE(参与者Participant、审批者Approver、顾问Consultant)、执行者Executor)逻辑可以借鉴。

干系人是指能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或组织,以及会受到(主观或客观)项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。它包括所有项目团队的成员,以及组织内部或者外部与项目有利益关系的实体。一般会有需求发起/出资人(组织或个人)、项目管理办公室(PMO)、项目经理(PM)、项目管理团队及成员、执行/合作组织(外脑、供应商、合作伙伴等)、客户或用户、权益阶层等构成。

干系人分析也十分重要,要知道那些是干系人,要知道干系人的需求及其权利/影响力,分析其态度/利益以及针对性的给出管理协调方案。

四、推进计划落地(How)

这里的推进计划涵盖立项筹备、相关工作任务拆解、任务优先级排序、各任务达成时间点细化、风险预警及管理、项目执行与控制、迭代变更管理、项目交付及总结等,下面详细拆分为8个计划推进关键点。

1、立项筹备涵盖立项申请、启动大会、项目成员、项目主题等。

2、任务拆解有许多方法论(诸如面向阶段的分解、面向结果的分解),涉及到很多细节,需要有足够的脑力来完成这部分。当然,这部分也是重中之重。我们可以通过创建WBS(Work Breakdown Structure)把项目可交付成果和项目工作分解成较小的更易于管理的组成部分。

此处给予部分特别注意的细节提示:

a、任务必须百分百拆解;

b、估算项目完成周期需留点富余时间;

c、单个子任务拆解后需要完成的时间周期越短越好;

d、通常情况下,项目拆分至4-6层就已经足够细致了;

e、如果你开始考虑“如何去做”,那说明你已经偏离主题任务很远了;

f、不要漏掉任何环节,所有子任务反向加总后应等于项目全部内容;

g、一个WBS项只能由一个责任人,即使许多人都可能在其上工作,也只能由一个人负责,其他人只能是协同参与者和配合者。

3、任务排序是要注意不同的任务会有其各自的先后顺序,在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑顺序,包括但不限于并行、交叉、包含与被包含等。

4、时间任务叠加推进时选用甘特图作为管理工具是不错的主意,甘特图是在1917年由亨利甘特开发的条状图(Bar chart),其通过活动列表和时间刻度形象的表示活动顺序和持续时间,并可以直观的查阅评估活动实际完成情况。除了甘特图(Gantt chart),项目管理中能帮助我们的工具还有PERT图、关键路径法(CPM)中的箭线图(ADM)和前导图(PDM)、鱼骨图(Fishbone)、组织结构图(organizational chart)、树形图(Tree Diagram)等。

5、风险预警和管理分为外部相对不可控和内部相对可控两部分,风险预警多基于历史经验、专家建议或头脑风暴来确立相对的风险管理计划和应急预案。

6、执行控制是通过输入进度计划通过工具与方法进行偏差分析、进度压缩、资源平衡等来输出新的进度计划更新的过程。

7、变更管理是不可避免的(就如我们经常说的曲线救国和目标路径之间的关系),但是作为项目管理人员要确保变更对项目是有利的或者尽量防止项目发生不必要的变更,而且所有不可避免的变更都要被管理,变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的因素。

8、交付总结是项目管理的终点,也是衡量是否有始有终的重要指标,涵盖验收、归档、复盘总结等多个模块。

项目管理对很多人而言都是让人头疼不已的问题,做好项目管理能让自己省很多功夫。虽然项目管理本身不生产价值,但是其促使价值产生。这张图适合每一个项目经理和项目管理人员打印出来放在工位,以下Tips作为友情小贴士也请一并收下:

a、多问几次为什么,并清晰了解干系人的真实需求;

b、在第一时间把对的事情做对,这是提升效率的好方法;

c、确定每个任务的责任人只有一个,杜绝多人共同背负一个任务;

d、当有外部供应商或合作伙伴介入时,对接机制和沟通机制很重要;

e、尽可能的让团队成员了解项目全貌,特别是需要协同合作的工作任务;

f、主动的阶段性总结及汇报很有必要,这会让你的leader对你和项目都放心。

——PS:部分内容引用腾讯Cindy分享的项目管理课件——

hayeen

愿所有人都能被这世界温柔以待。

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